Gift Cards como herramienta de financiación

En los últimos días hemos recibido en Meitre una catarata de pedidos para activar la venta de Gift Cards y tickets a través de nuestra plataforma. De hecho esta es una de las herramientas que sugerimos considerar para enfrentar la crisis por la pandemia del Covid-19.

Ante la avalancha de consultas nos pareció valioso compartir los puntos más salientes a tener en consideración al momento de implementar una estrategia basada en Gift Cards o tickets pre-vendidos. La realidad actual es especialmente compleja y diferente a la operativa normal –con cierres parciales o totales, y con una caída abrupta de la demanda en muchos restaurantes–, lo que hace imprescindible modelar bien el uso de esta herramienta.

Si el objetivo del restaurante es financiar mediante la venta de Gift Cards los costos fijos mientras el restaurante opera con una demanda muy disminuida –o mientras permanece cerrado– debe quedar claro que esta financiación se logra con la utilización de ingresos futuros.

Una estrategia adecuada de Gift Cards –en las presentes circunstancias– debe basarse en segmentar correctamente la venta, conectando el regalo a una experiencia particular de alto margen, que además permita subir el ticket medio y las ganancias a futuro. Son esas ganancias lo único que puede pagar nuestro déficit de hoy.

Cómo funcionan los Gift Cards financieramente

La venta de Gift Cards constituye un pasivo para el restaurante. Cuando se realice el canje en el futuro el restaurante deberá prestar servicios por su valor.

En una operación normal la preventa mejora el flujo de caja –además de otras ventajas como la reducción de los no-shows– pero no cambia la realidad del negocio. Es decir: puedo recibir la plata de mis ventas antes, pero el resultado económico será el mismo.

Muy distinto es el caso si al recibir esos ingresos de pre-ventas utilizamos el dinero para financiar pérdidas actuales. Las pérdidas actuales sólo pueden financiarse con ganancias futuras; y solo un porcentaje menor del Gift Card es ganancia neta.

Usemos un ejemplo que grafique esta idea. Digamos que un restaurante opera con 10% de margen neto (de cada 100 que vendemos, nuestra ganancia es 10). Si vendemos 1.000 de Gift Cards y utilizamos esa plata para pagar pérdidas hoy, 900 de esos 1.000 los necesitaremos el día de mañana para brindar el servicio en el momento que se realice el canje del Gift Card. Dicho claro: estamos pateando 90% del problema hacia adelante.

Pero entonces: ¿no sirven los Gift Cards?

Pues por lo pronto sirve para ganar tiempo. Ante una situación crítica este ingreso nos puede dar más tiempo para implementar otras alternativas, pero debemos enfatizar que es mucho más prioritario abatir esos costos problemáticos hoy que financiarlos.

Quiero destacar esta última idea una vez más: en cualquier estrategia de mitigación de una crisis como la actual la prioridad número uno es reducir al mínimo las pérdidas operativas. Para esto nuestro trabajo debiera focalizarse en:

1. reducción de costos fijos por todos los caminos posibles,
2. generar fuentes de ingresos alternativas con márgenes saludables (takeaway, delivery, nuevas experiencias, etc.),
3. financiar el déficit remanente luego de atacar 1 y 2.

Adelantar flujos de caja futuro a veces puede resultar más atractivo pues involucra menos dolores de cabeza (hacer cosas nuevas) y menos sacrificios (renegociar con el arrendador, recorte de sueldos, despidos), pero es mucho más saludable para el restaurante empezar por no tener pérdidas que financiar.

Cubiertas las prioridades mencionadas anteriormente, los Gift Cards o tickets son una herramienta súper válida pues:

1. pueden terminar de cerrar la brecha entre ingresos y egreso hoy,
2. ayudarán a la re-activación impulsando la demanda una vez podamos operar normalmente,
3. y –bien diseñados– pueden elevar el ticket medio y generar lealtad con nuestros clientes.

Diseñando una estrategia de Gift Cards correctamente

Abusando de su paciencia con el largo de esta nota tomaré un espacio más con el fin de ejemplificar lo descrito arriba con un modelo generado a partir de datos reales de un restaurante.

Durante la operación normal sus ingresos, egresos, y flujo de caja pueden se ven así:

Los ingresos superan a los egresos con un margen neto del 10%. Ahora creemos un modelo con una caída abrupta de la demanda durante un par de meses:

Todos los costos directo del servicio se reducen junto a los ingresos, pero los costos fijos nos llevan a dos meses de pérdidas que debemos financiar. Como establecimos arriba lo ideal para paliar esta situación es generar nuevos ingresos o abatir esos costos de alguna manera. Pero supongamos que decidimos no hacer nada más que vender Gift Cards (los suficientes para llevar las pérdidas de esos meses a cero); uno puede pensar que el resultado sería algo así:

Pero lo crucial ahora pasa a computar como disminuirán los ingresos a medida que se realicen los canjes de estos Gift Cards. Por supuesto que aquí puede haber muchas variantes (y el ejercicio para cada uno es modelar correctamente su caso), pero veamos qué pasa si el 80% de los Gift Cards vendidos se redime en los dos meses siguientes a la crisis. Nos encontramos con esto:

Simplemente corrimos el problema hacia la derecha. Este escenario es tal vez el más importante a evitar, pues no solo no soluciona el déficit sino que lo hace problemático en el cortísimo plazo.

Cómo implementar Gift Cards correctamente

Esta semana hemos estado asesorando activamente a nuestros restaurantes socios sobre cómo implementar una estrategia de Gift Cards saludable. Revisando cómo hacer un mix correcto entre nuevos servicios, conservar un nivel mínimo de actividad, abatimiento de costos, y manejo de la demanda.

Las claves para implementar los Gift Cards de una manera saludable son:

1. Qué sean redimibles exclusivamente a cambio de experiencias de alto margen. Qué no sean simplemente por determinado monto. Recordemos: en la práctica sólo el margen del Gift Card es lo que realmente utilizo para netear pérdidas hoy.
2. Qué existan límites que aseguren que no sean todos redimibles en el corto plazo. Esto se logra –por ejemplo– con un cierto cupo de experiencias únicamente reservables en línea.

Con estos dos lineamientos claros podemos lograr un instrumento que cubra algún desfase sin generar más problemas más adelante.

Abatiendo los costos al máximo, generando algo de actividad en medio de la crisis, y minimizando el uso de Gift Cards se puede lograr un escenario final como este: